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| | |  知識創造企業 |
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傑作 |
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| 形式知だけの”問題解決本”にあきあきしている方・限界を感じている方・違和感を感じている方には必読です。暗黙知をないがしろにしない経営をしていきたいと深く感じる本です。傑作。 |
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８０年代日本の経済的成功を支えた内部要因分析。外部要因への分析がないところが出色 |
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| 大学時代に買わされたこの本を読みなおすと、はじめて読んだ時には気づかなかったことが思い浮かんできた。内容は皆さんがレヴューされた通りの内容で、独特の繊細な製品作りを、個人の発想から当該製品の製作、他製品への転移に至るまでのプロセスや、その過程の奥にある形式知・暗黙知の四つの転換の仕組み、その前提としての認識論の歴史の概観、また知識創造の全過程を緩く統制するミドル・アップダウンマネジメントという手法についての解説など、８０年代に日本の企業が世界的に成功した内部要因として、「知識創造企業」という側面を強く主張する著作になっている。
しかし読んでいる途中でずっと思っていたのは、「知識創造企業」として捉えられている本書中の日本の大企業には、そんな振る舞いを許された優位性がいくつも与えられていたから「知識創造」して成功することが出来た、という視点がこの著作にはまったく見えてこないことだ。企業の外部に目を向ければ、財務的に見れば金融機関と安定した関係を保てたことや社債で安定的に資金を調達できたこと、大企業に有利な産業政策、各種の法制化を政府が実施しつづけたこと、中小の下請けが大企業の事業のリスク要因を大きく負担してくれたこと、実質的に機能していない労働組合、生産性を増す為に生活の質をある程度犠牲にしても仕方ないという心情の共有、日本経済の安定的な貿易を保証してくれていた在日米軍、そんな有利な外部要因が幾重にも重畳していた上で、日本大企業は大躍進へと向けて大企業の内部では本書に見られるような洗練された知識創造活動の体系を稼動することが出来た。その後、日本大企業に優位に働いていた要因はルール設定者であるアメリカや西欧によって有効性を失い、日本企業のパフォーマンスが落ち込んでいった、そんな筋書きが読み取れる。
そういう意味で、本書での記述は典型的に日本的ともいえるのかもしれない。野球やサッカーの日本代表の試合やＪ−Ｐｏｐの歌詞にも共通するような、自分の行動を規定する外部要因についての鈍感さが読み取れる。その意味では、本書での内容自体と外部要因への鈍感さ、合わせて参考になる１冊。 |
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ポランニーの暗黙知をこういう使い方でいくとはすばらしい |
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| やや出版して時間が立っていますが、すばらしい本です。
形式知だけでない暗黙知を明示化した点で、どれほど価値があるか。
形式知を標榜して優れているといわれる欧米企業がどんどん淘汰され、
非効率だとかなんとか言われる日本企業のほうが長生きしているのは
そういうことなんですね。 |
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知識を共有し、加速させる組織論 |
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| 本書では、暗黙知から形式知、そして形式知から暗黙知へとループさせるSECI（セキ）サイクルを実現した企業を紹介し、実践的なアプローチに悩むナレッジーワーカーに大きな光明を与えています。
紹介されている企業は、ホンダ、シャープ、花王、キャタピラ三菱、日産と重軽工業がうまくバランスされていますが、一読して感じるのは、「業種に拘わらず乗り越えなければならないハードルはほとんど同じ」という点です。
一人ひとりが脳みそに蓄えている暗黙知の総量が如何に大きなモノで、それを共有化する事がどれだけ企業を変革するのかに驚きつつ、この考え方を自社で展開した場合の未来像を想像するだけで、ワクワクしてくる良書です。
内容的には、「知識創造の方法論」を先に読んでおくと理解が深まると思います。 |
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